فصل دوم پایان نامه،پیشینه،ادبیات پژوهش ،کارشناسی ارشد روانشناسی،مفهوم ،مبانی نظری،مبانی نظری وپیشینه تحقیق مبانی نظری و پیشینه تحقیق جانشين پروري دارای 30 صفحه وبا فرمت ورد وقابل ویرایش می باشد

توضیحات: فصل دوم پایان نامه کارشناسی ارشد (پیشینه و مبانی نظری پژوهش)
همراه با منبع نویسی درون متنی به شیوه APA جهت استفاده فصل دو پایان نامه
توضیحات نظری کامل در مورد متغیر پیشینه داخلی و خارجی در مورد متغیر مربوطه و متغیرهای مشابه
رفرنس نویسی و پاورقی دقیق و مناسب
منبع : انگلیسی وفارسی دارد (به شیوه APA)
نوع فایل: ورد و قابل ویرایش با فرمت .docx
بخش هایی از محتوای فایل پیشینه ومبانی نظری::

تاريخچه جانشين پروري

مفهوم شناسی جانشین پروری

هدف اصلي مديريت کردن استعدادها

برنامه هاي جايگزين پروري و مديريت استعدادها

یکپارچه کردن برنامه‌های توسعه شغلی کارکنان

تشویق برنامه های توسعه پیشگیرانه و قابل پیگیری

ارزیابی راهکارهای تکنولوژی

دشواري‌هاي برنامه‌هاي جانشيني

محدود كردن پرورش افراد براي تصدي يك شغل و مسئوليت مديريتي

شناسايي و معرفي افراد بدون بهره‌گيري از روش‌هاي معتبر

رها كردن فرايند توسعه كاركنان پس از گزينش افراد مستعد

فقدان حمايت و تقويت مديريت ارشد سازمان از برنامه‌هاي جانشيني

ابعاد اصلی یک سیستم جانشین پروری موفق

استراتژی سازمان

شناسایی استعدادها و تشکیل خزانه استعدادها

مدل های اصلی در برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری

مدل مرشد- مریدی

مدل کانال رهبری

مدل ستاره هفت

ایجاد تعهد

ارزیابی الزامات کار فعلی

ارزیابی عملکرد فردی

ارزیابی الزامات کار آینده

ارزیابی استعداد های آتی فرد

پر کردن خلا پرورشی

ارزیابی برنامه ریزی جانشینی

ريسك هاي موجود در برنامه ريزي جانشين پروري

پیشینه تحقیق

تحقیقات انجام شده داخل کشور

تحقیقات انجام شده خارج از کشور

منابع فارسی

کتب

مقاله ها

پایان نامه ها

منابع انگلیسی

تاريخچه جانشين پروري

تاريخچه انتخاب جانشين مناسب به هزاران سال پيش، زماني كه پادشاهان قبل از مرگ خود به فكر انتخاب جانشيني براي اداره مملكت بعد از خود مي افتادند باز می گردد. خانواده كشاورزانِ مالك هم به نوبه خود همواره درگير مسأله جانشيني بوده اند و زمين معمولا به جانشيني ارث مي رسيده كه از نظر نوبت تولد، جنسيت و مهارت هاي خاص، امتيازاتي داشته باشد. فایول (1916) از جمله اولين نويسندگاني است كه نياز به برنامه ريزي جانشين پروري را در سازمان ها شناسایی کرد. یکی از 14 نکته مدیریت کلاسیک فایول که برای اولین بار در اوایل قرن بیستم بیان شد آن است كه مديريت براي تداوم ثبات شغلي كاركنان مسؤوليت دارد. فايول اعتقاد داشت که اگر این نیاز فراموش شود، سرانجام سمت های کلیدی توسط کارکنانی که به روش غلط آماده شده اند، اشغال خواهد شد. ( بخشی ، 1387 )

بخش قابل توجهي از ادبيات حوزه جانشين پروري به جانشيني رهبري سازمان اشاره دارد؛ در اين خصوص کنسر و سیورا (1995) سه فاز متمایز را در تحقیقات مربوط به جانشینی رهبری در مطالعات جامع خود شناسايي نمودند: دهه 1960، فاز ظهور مطالعات اين حوزه كه در آن، توجه محققان بر خاستگاه جانشين، ارتباط اندازه سازمان و نرخ جانشيني، نرخ جانشيني و عملكرد سازمان پس از جانشيني و شرايط رخداد جانشيني متمركز بود. در دهه 70 با فاز رشد مطالعات، تلاش هاي محققان علاوه بر خاستگاه جانشين، بر ويژگي هاي جانشين، تناوب انتخاب جانشين، ارتباط جانشينان و هيأت مديره و چارچوب و گونه شناسي جانشيني متمركز بود. در دهه هاي 80 و 90 ، يعني فازهاي مرور مطالعات و رشد فزاينده تحقيقات مربوطه، محققان، حوزه هايي مانند واكنش بازار سهام به تغيير مديريت سازمان، برنامه ريزي جانشين پروري، فرايند جانشين پروري، نتايج جانشيني، و تطابق مديران را مورد توجه قرار دادند. همانطور كه مشخص است نياز به برنامه ريزي سيستماتيك براي جانشين پروري و نگاه فرآیندی به آن ، از دهه 80 به بعد مورد توجه خاص قرار گرفته است. ( اتحادنژاد ، 1380 )

مفهوم شناسی جانشین پروری

در مورد جانشین پروری تعاریف مختلفی وجود دارد. هوانگ ( 2001) جانشین پروری را همانند امتداد جانشینی تخت سلطنتی بر طبق برنامه ریزی فرد قبلی می داند. جانشین پروری در برگیرنده انتخاب مناسب ترین کارکنان برای احراز پست های بالاتر مدیریتی در سازمان ها از میان جمعی از کاندید های با مهارت است. این تعریف تنها به انتخاب افراد با مهارت اشاره دارد اما در مورد این که این افراد چگونه و به چه دلیل انتخاب می شوند توضیحی نمی دهند. (حسيني نيا ، 1385 )

کیوین ( 2006) در یک تعریف دیگر جانشین پروری را عبارت از برنامه ریزی برای جایگزین های بالقوه سمت های فعلی رهبری در سازمان های پیشرو جهان می داند. مدیریت جانشین پروری از طریق فرآیندی انجام می پذیرد که مدیریت استعداد نام دارد. از طریق این فرآیند استعداد های انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی در سال های آینده شناسایی شده و از طریق برنامه های متنوع آموزشی به تدریج برای به عهده گرفتن این مشاغل و مسئولیت ها آماده می شوند. در این سازمان ها فرض بر این است همه کارکنان دارای استعداد ها و شایستگی هایی هستند اما به دلیل وجود آمدن برخی محدودیت ها آن ها فقط می توانند روی آن گروه از کارکنان خود که دارای استعداد های برتر و مرتبط با جهت گیری های استراتژیک سازمان هستند سرمایه گذاری های بلند مدت انجام دهند. ( نصیری ، 1389 )

استعداد انساني در ارتباط با اهداف و برنامه هاي استراتژيك سازمان تعريف مي شود و موضوعيت مي يابد براي مثال سازماني كه تنوع و نوآوري در محصول را به عنوان هدف و جهت گيري بلند مدت خود برگزيده است،‌ آنگاه استعداد انساني عبارت از فردي خواهد بود كه به صورت باالفعل يا بالقوه توانايي برجسته اي در خلاقيت،‌ ابتكار و نوآوري داشته باشد. ( جوانمرد، 1380 )

هدف اصلي مديريت کردن استعدادها

1- ترجمه برنامه استراتژيك شركت به فهرستي از نيازهاي آن در حوزه قابليت ها و مهارت هاي انساني.

2- تبيين و تعيين وضع موجود سازمان از نظر قابليت ها و مهارت ها و يافتن كمبودها و نيازها.

3- اندازه گيري و پيگيري قابليت هاي موجود و فاصله آن با قابليت ها و مهارت هاي مطلوب از طريق استراتژيها و برنامه هاي آموزشي و پرورشي.

4- مديران استعداد يابي مي توانند استعدادهاي انساني را در سازمان بر دو اساس و پايه شناسائي كننداول بر اساس قابليت هاي بالقوه دوم بر اساس آمادگي هاي فعلي،‌ پس از شناسائي اين استعدادها، ‌بايد آنها را در خزانه استعدادهاي انساني سازمان وارد كرده و در فرآيندي كه بين 2 تا 5 سال به طول مي انجامد،‌ آنها را براي تصدي مشاغل و پست هاي كليدي سازمان تربيت كنند. براي انتخاب مديران آينده سازمان از بين استعدادهاي انساني آن، ‌مي توان شاخص ها و معيارهاي مختلفي به شرح زير در نظر گرفت:

الف- سبك رفتار شخصي و قابل اعتماد بودن از نظر افكار عمومي.

ب- توانايي سازگاري با موقعيت.

ج- اشتياق و آرمانگرايي. ( مارسی ، 2008 )

برنامه هاي جايگزين پروري و مديريت استعدادها

جايگزيني افراد كليدي سازمان (يعني شاغلين مشاغل و مناصب حساس و مديريتي) از طريق برنامه ريزي جايگزيني مي تواند براي پشتيباني از نيازهاي اضطراري مثل بازنشستگي يا ارتقاء و انتقال مديران و متخصصان كليدي انجام پذيرد، بنابراين برنامه هاي جايگزين پروري و مديريت استعدادها مستلزم آن است كه سازمان داراي يك نظام ارزيابي عملكرد مناسب و موثر باشد در واقع از طريق همين نظام مي توان كاركنان مستعد و داراي قابليت و شايستگي هاي آشكار و نهفته را شناسائي و معرفي كرد همچنين يك سازمان بايد داراي يك نظام ارتقاء منطقي و كارآمد باشد تا از طريق آن همه كاركنان هريك بر اساس شايستگي و عملكرد خود بتوانند نردبان ترقي شغلي را طي كنند مديران استعدادها با برنامه هاي خود بايد شرايطي را فراهم كنند كه استعدادهاي برجسته سازمان خارج از نردبان ترقي عادي بتوانند از طريق ميان بر به پله هاي بالاتر و مناصب كليدي برسند. ( یگانگی ، 1389 )

-Succession planning

-Fayol

-Konser

-Sevra

-Houang

-kevin

-Talent

-Marsy